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A股脊梁“超级物种”公司董事长明年进军纽约，把公司开到曼哈顿！
发表时间：2017-10-24 09:50:54 来源：立华星财务
自21世纪以来，在福州火车站区域开出首家门店后，永辉超市(601933)的发展始终超乎业界想象。上市前的2009年，公司总营收在84.7亿元，净利润在2.6亿元左右。2010年上市后，公司从地方生鲜超市稳步成长为新零售龙头，营业收入和净利润同比持续大幅增长。
据时报记者：短短十多年间，永辉超市是如何实现从一家区域小店到超市龙头的嬗变？
张轩松：得益于时代给我们的机会，公司从“农改超”起步，然后开始跨区经营，逐步取得今天的成就。
在食品安全方面，福州一直走在全国前列。大约2000年左右，杜绝餐桌污染成为老百姓普遍关心的话题。永辉抓住社会痛点，引领“农改超”模式，从基地直采，用直营方式把新鲜的生鲜产品通过现代化的超市输送到老百姓餐桌上，改变了传统在农贸市场买生鲜的方式。
此后，我们坚持把这个模式复制到全国20个省市，并在绝大多数省份获得了可观的利润。例如，公司于2004年10月在重庆开出第一家门店，如今在重庆从主城区到外围一共拥有108家超市，正在筹备中的门店还有23家。
不过，企业在扩张的同时一定要注意把握好“平衡”。2012到2013年间，我们发展的速度和节奏有点失控，布局从原来的5个省份一下子扩张到16个省份，发展有点失控。幸运的是后面控制住了这个“平衡”，企业太超前了会阵亡，落后了也会失败，要把握好这个度。
据时报记者：公司近5年生鲜销售占总营收的比重都接近50%，生鲜板块为何对永辉超市如此重要？另外，生鲜毛利率一直保持在12%以上，远高于同行，这是如何做到的？
张轩松：生鲜的经营技巧在于对商品损耗的控制，而对商品损耗控制的好坏在于对商品属性的理解。我们有一批非常棒的生鲜买手，知道在哪里能够采购到别人买不到或者别人有我更优的生鲜商品，并按照规范的流程通过基地、物流、门店输送到老百姓餐桌上，并把损耗降到最低，减少中间商环节。
据时报记者：我们注意到公司营收规模扩大的同时，利润率也保持了稳步提升，这一点对零售业来说似乎不太好理解？
张轩松：一般情况下，如果市场地位不变，营业收入和毛利率会是跷跷板，营业收入的提升往往是通过促销使得毛利率降低后获得。两个指标同步增长，说明公司的市场地位在逐年增加。
这几年公司营收稳步增长的同时，毛利率每年也有千分之几的提升，这在当前竞争异常激烈的零售行业非常不容易做到。因为电商企业凭借雄厚的资本优势，在进入这个行业时，往往都会用生鲜产品来打市场，有些价格低的离谱，对传统商超来说根本就是亏损买卖。互联网环境下应该要有一个更加公平竞争的环境，这种恶意倾销是不妥当的。
永辉超市从来没有利用过自己的强势地位去侵食市场，逆势增长只是因为专注在超市领域发展，同时又不断进行业态创新以满足不同顾客的多样需求。
据时报记者：公司在零售新业态方面有哪些进展？
张轩松：新零售有非常多版本的解读，但有两条大家是取得共识的，即技术必须升级，消费必须升级。升级的结果将极大提升客流。
比如公司创新推出的新业态“超级物种”，就是超市加餐饮的新模式，店中融合了永辉目前孵化的8个产物：鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆等。
自今年1月1日首家超级物种门店在福州温泉公园区域开业来，客流量始终“爆棚”，迅速成为零售业的“网红”，这也是永辉继红标店、绿标店、优选店、会员店之后的第五个业态。
“超级物种”现在有5家店，未来还会不断裂变、扩张，预计明年将开出一百家左右。依靠超级物种的引流，未来足以实现公司的互联网发展战略。
据时报记者：公司近三年现金分红比例平均超过80%，尚处扩张期的永辉超市为何要保证如此高比例的股东分红？
张轩松：公司上市前就一贯采取较高比例现金分红的策略，目的是希望股东和公司共享成长果实。而且公司的经营性净现金流指标非常优秀，完全可以支撑公司扩展及利润分配。
分红说明公司真正创造出了价值，海外公司多数以分红为导向，永辉比较赞赏这种模式。上市公司应该根据企业发展预期调整发展和分红之间的关系，我们会一如既往地坚持该方针。
据时报记者：2015年来，永辉超市先后引入了牛奶有限公司、京东集团等战略投资者，同时自身也积极对外进行股权并购，这主要是基于何种考虑？
张轩松：永辉超市目前的核心战略是要构建全球供应链，这也是公司引入香港怡和集团旗下牛奶有限公司的初衷之一，该公司经营着约300间超市、900间便利店、370间健康美容商店以及3间家居用品商店。双方以股权为纽带展开深度合作，一方面可以共同开展全球采购，进一步降低采购成本；另一方面可通过向上游供应链延伸，探索合作发展自有品牌建设，形成差异化竞争优势。
此外，公司对外参股了中百集团和联华超市，通过与这两家公司达成联合采购，能够实施千亿级的采购规模从而增强供应链议价能力，获取采购成本优势，提高公司的行业竞争壁垒。上市公司应该是一家开放型的公众企业，是属于全体股东的，我们认为利用永辉超市现有的资源可以让中百集团做得更好，也很期待双方未来有更好的合作。
我们还收购了达曼公司100%的股权，这也是为了在数据和战略协同上构建供应链，以利于把国内商品往国外输出。达曼公司是全球最大的零售商服务企业，在自有品牌开发、全球采购和零售端执行方面，具有专业能力和丰富经验。
大家可以看到，永辉超市所有的引资及投资都不是为了所谓的“资本运作”，而是为了最终构建全球供应链。永辉是一家有诉求的企业，现在还在做一件事情，就是农产品的标准化。未来可以让年轻人更容易地回家做饭。
与此同时，我们也期望能在科技运用上取得积极突破，这一点未来将通过与科技创新型的企业达成合作来实现。
据时报记者：公司未来的发展方向如何？.
张轩松：近日业界都很关心永辉超市4位董事、副总裁“集体”请辞的情况，对此表示不解。实际上公司高管对公司一向是忠诚的，他们辞职不是为了卖股票，不是存在矛盾，而正是为了支持永辉超市成为更开放型的公众公司和科技型零售企业，更好地服务社会和为股东创作更大价值。
从根本上说，零售这个市场足够大，今年来永辉超市“云超”、“云创”、“云商”、“云金”四大板块融合发展的势头非常良好。云超指的是公司红、绿标的超市业态；云创是指超级物种、永辉生活店、app等创新型业态，能够引导消费升级，引领“超市+餐饮”行业转变；云商是基于“彩食鲜”的中央大厨房B2B业务，将探索加盟商业新模式；云金是永辉的金融板块，将积极开展保理、小贷等业务。这四个板块都共享公司大平台，包括物流、采购、IT、财务等，业务上也可以及时互补。
从数据上看，今年上半年永辉超市新开门店35家（不含会员店、超级物种、优选店业态），新签约门店54家；已开业的门店经营面积451.36万平方米，较去年同期增加了65.31万平方米，单店平均面积9211.44平方米；已签约未开业门店达207家，储备面积达183.04万平方米。
未来永辉超市会陆续步入国内所有的一、二、三线城市。海外市场上，我个人倾向明年上半年走到纽约去，把公司开到曼哈顿。
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据时报记者：短短十多年间，永辉超市是如何实现从一家区域小店到超市龙头的嬗变？
张轩松：得益于时代给我们的机会，公司从“农改超”起步，然后开始跨区经营，逐步取得今天的成就。
在食品安全方面，福州一直走在全国前列。大约2000年左右，杜绝餐桌污染成为老百姓普遍关心的话题。永辉抓住社会痛点，引领“农改超”模式，从基地直采，用直营方式把新鲜的生鲜产品通过现代化的超市输送到老百姓餐桌上，改变了传统在农贸市场买生鲜的方式。
此后，我们坚持把这个模式复制到全国20个省市，并在绝大多数省份获得了可观的利润。例如，公司于2004年10月在重庆开出第一家门店，如今在重庆从主城区到外围一共拥有108家超市，正在筹备中的门店还有23家。
不过，企业在扩张的同时一定要注意把握好“平衡”。2012到2013年间，我们发展的速度和节奏有点失控，布局从原来的5个省份一下子扩张到16个省份，发展有点失控。幸运的是后面控制住了这个“平衡”，企业太超前了会阵亡，落后了也会失败，要把握好这个度。
据时报记者：公司近5年生鲜销售占总营收的比重都接近50%，生鲜板块为何对永辉超市如此重要？另外，生鲜毛利率一直保持在12%以上，远高于同行，这是如何做到的？
张轩松：生鲜的经营技巧在于对商品损耗的控制，而对商品损耗控制的好坏在于对商品属性的理解。我们有一批非常棒的生鲜买手，知道在哪里能够采购到别人买不到或者别人有我更优的生鲜商品，并按照规范的流程通过基地、物流、门店输送到老百姓餐桌上，并把损耗降到最低，减少中间商环节。
据时报记者：我们注意到公司营收规模扩大的同时，利润率也保持了稳步提升，这一点对零售业来说似乎不太好理解？
张轩松：一般情况下，如果市场地位不变，营业收入和毛利率会是跷跷板，营业收入的提升往往是通过促销使得毛利率降低后获得。两个指标同步增长，说明公司的市场地位在逐年增加。
这几年公司营收稳步增长的同时，毛利率每年也有千分之几的提升，这在当前竞争异常激烈的零售行业非常不容易做到。因为电商企业凭借雄厚的资本优势，在进入这个行业时，往往都会用生鲜产品来打市场，有些价格低的离谱，对传统商超来说根本就是亏损买卖。互联网环境下应该要有一个更加公平竞争的环境，这种恶意倾销是不妥当的。
永辉超市从来没有利用过自己的强势地位去侵食市场，逆势增长只是因为专注在超市领域发展，同时又不断进行业态创新以满足不同顾客的多样需求。
据时报记者：公司在零售新业态方面有哪些进展？
张轩松：新零售有非常多版本的解读，但有两条大家是取得共识的，即技术必须升级，消费必须升级。升级的结果将极大提升客流。
比如公司创新推出的新业态“超级物种”，就是超市加餐饮的新模式，店中融合了永辉目前孵化的8个产物：鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆等。
自今年1月1日首家超级物种门店在福州温泉公园区域开业来，客流量始终“爆棚”，迅速成为零售业的“网红”，这也是永辉继红标店、绿标店、优选店、会员店之后的第五个业态。
“超级物种”现在有5家店，未来还会不断裂变、扩张，预计明年将开出一百家左右。依靠超级物种的引流，未来足以实现公司的互联网发展战略。
据时报记者：公司近三年现金分红比例平均超过80%，尚处扩张期的永辉超市为何要保证如此高比例的股东分红？
张轩松：公司上市前就一贯采取较高比例现金分红的策略，目的是希望股东和公司共享成长果实。而且公司的经营性净现金流指标非常优秀，完全可以支撑公司扩展及利润分配。
分红说明公司真正创造出了价值，海外公司多数以分红为导向，永辉比较赞赏这种模式。上市公司应该根据企业发展预期调整发展和分红之间的关系，我们会一如既往地坚持该方针。
据时报记者：2015年来，永辉超市先后引入了牛奶有限公司、京东集团等战略投资者，同时自身也积极对外进行股权并购，这主要是基于何种考虑？
张轩松：永辉超市目前的核心战略是要构建全球供应链，这也是公司引入香港怡和集团旗下牛奶有限公司的初衷之一，该公司经营着约300间超市、900间便利店、370间健康美容商店以及3间家居用品商店。双方以股权为纽带展开深度合作，一方面可以共同开展全球采购，进一步降低采购成本；另一方面可通过向上游供应链延伸，探索合作发展自有品牌建设，形成差异化竞争优势。
此外，公司对外参股了中百集团和联华超市，通过与这两家公司达成联合采购，能够实施千亿级的采购规模从而增强供应链议价能力，获取采购成本优势，提高公司的行业竞争壁垒。上市公司应该是一家开放型的公众企业，是属于全体股东的，我们认为利用永辉超市现有的资源可以让中百集团做得更好，也很期待双方未来有更好的合作。
我们还收购了达曼公司100%的股权，这也是为了在数据和战略协同上构建供应链，以利于把国内商品往国外输出。达曼公司是全球最大的零售商服务企业，在自有品牌开发、全球采购和零售端执行方面，具有专业能力和丰富经验。
大家可以看到，永辉超市所有的引资及投资都不是为了所谓的“资本运作”，而是为了最终构建全球供应链。永辉是一家有诉求的企业，现在还在做一件事情，就是农产品的标准化。未来可以让年轻人更容易地回家做饭。
与此同时，我们也期望能在科技运用上取得积极突破，这一点未来将通过与科技创新型的企业达成合作来实现。
据时报记者：公司未来的发展方向如何？.
张轩松：近日业界都很关心永辉超市4位董事、副总裁“集体”请辞的情况，对此表示不解。实际上公司高管对公司一向是忠诚的，他们辞职不是为了卖股票，不是存在矛盾，而正是为了支持永辉超市成为更开放型的公众公司和科技型零售企业，更好地服务社会和为股东创作更大价值。
从根本上说，零售这个市场足够大，今年来永辉超市“云超”、“云创”、“云商”、“云金”四大板块融合发展的势头非常良好。云超指的是公司红、绿标的超市业态；云创是指超级物种、永辉生活店、app等创新型业态，能够引导消费升级，引领“超市+餐饮”行业转变；云商是基于“彩食鲜”的中央大厨房B2B业务，将探索加盟商业新模式；云金是永辉的金融板块，将积极开展保理、小贷等业务。这四个板块都共享公司大平台，包括物流、采购、IT、财务等，业务上也可以及时互补。
从数据上看，今年上半年永辉超市新开门店35家（不含会员店、超级物种、优选店业态），新签约门店54家；已开业的门店经营面积451.36万平方米，较去年同期增加了65.31万平方米，单店平均面积9211.44平方米；已签约未开业门店达207家，储备面积达183.04万平方米。
未来永辉超市会陆续步入国内所有的一、二、三线城市。海外市场上，我个人倾向明年上半年走到纽约去，把公司开到曼哈顿。
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